Faire connaitre les raisons de faire un projet

La certification « Prince 2 Practitionner » que j’ai complétée récemment m’a conduit à revoir dans une perspective plus stratégique certains éléments de la gestion de projet, de la gouvernance de l’entreprise et d’un bureau de projet.

En particulier, Prince2 accorde une grande importance au « Pourquoi fait-on ce projet? » un facteur déjà identifié comme critique pour la survie d’une entreprise, mais souvent négligé. La vie d’une entreprise repose essentiellement sur la motivation de son personnel et la confiance de ses actionnaires. Ce sont deux actifs qu’il faut sauvegarder.

Bien identifier les vraies raisons justifiant la réalisation d’un projet sera toujours une approche gagnante pour l’entreprise à moyen et long terme, car elle assure que l’évaluation du niveau d’atteinte des objectifs demeure juste et équitable. C’est une condition essentielle au maintien d’un niveau de motivation optimal du personnel à tous les niveaux. Les ressources humaines sont un actif majeur et primordial pour le succès de l’entreprise, mais les investisseurs/actionnaires ont aussi besoin de comprendre la stratégie qui encadre les projets porteurs de l’entreprise pour apprécier correctement les résultats obtenus.

Environnement

Chaque entreprise fonctionne dans un contexte particulier et poursuit des objectifs d’affaires différents. Toute entreprise qu’elle soit publique ou privée doit analyser un éventail de projets. Que ces projets viennent de l’interne, d’un processus d’appel d’offres ou encore de demandes directes, une entreprise ne peut généralement tous les réaliser.

Un choix doit donc être fait. Il sera bien orienté si on identifie clairement les objectifs qui le justifient. Pour une entreprise, ce sera ouvrir un nouveau marché, pour une autre assurer une continuité pour les équipes de réalisation, diminuer certains coûts, augmenter la satisfaction de la clientèle ou encore optimiser la capacité. Bien d’autres éléments peuvent faire partie des raisons qui justifient d’entreprendre un projet. Dans le privé comme dans le public, des influences politiques font souvent partie de la justification.

Des objectifs clairs

Documenter explicitement les raisons pour lesquelles l’entreprise choisit un projet permet, au départ, de bien informer la direction, les actionnaires et tous les intervenants des attentes face à ce projet. Ces raisons initiales sont les critères que l’entreprise devra par la suite utiliser pour évaluer la performance du projet.

L’écoulement du temps entre le choix du projet et sa réalisation entraine souvent une évolution de l’entreprise qui fait oublier les objectifs initiaux. La conséquence est une évaluation du succès selon une grille d’éléments qui ne reflète pas les objectifs initiaux. . Par exemple la réalisation de la rentabilité habituelle d’un projet peut avoir été sacrifiée au profit de la durabilité, la performance globale de l’entreprise ou la diversification des risques. J’ai noté qu’une fois le projet en marche les gestionnaires oublient trop souvent les objectifs fondamentaux qu’ils voulaient atteindre par ce projet. Si l’objectif était d’ouvrir un nouveau marché, c’est un critère clef de son évaluation et la rentabilité du projet lui-même devient un critère relatif.

Il est essentiel que directeur du projet garde bien en vue les attentes de l’entreprise envers le projet. Tout au long de la réalisation du projet, il pourra ainsi orienter ses décisions en fonction de l’atteinte des objectifs. Sa performance devra être évaluée selon l’atteinte des objectifs clairs qui ont justifié le choix du projet. De plus, des objectifs clairs permettent en cours de réalisation de vérifier que les objectifs sont toujours valides et atteignables.

Retournements de situation

Lors d’un contexte économique lent, une entreprise pourra choisir de soumissionner à plus bas prix. Les objectifs du projet visent donc à assurer le maintien de l’expertise, mais l’atteinte d’un niveau donné de profitabilité ne fait pas partie des objectifs. Le projet soumissionné à prix ferme est gagné et accepté par tous. Durant les mois qui suivent, des administrateurs de l’entreprise sont remplacés et une reprise économique s’installe. Dans un autre contexte, on aura soumissionné dans l’objectif d’ouvrir un nouveau marché pour diversifier les risques ou pénétrer un marché d’avenir sachant que la rentabilité ne serait pas au rendez-vous. Pour une autre entreprise, ce sera de développer à grands frais une modification à un système pour être conforme à un changement législatif. Ou encore, construire une infrastructure en plein hiver à des coûts plus élevés pour répondre à un évènement particulier. Sans doute avez-vous votre propre exemple.

Sans des objectifs explicites, un directeur de projet aura de la difficulté à justifier une faible rentabilité devant les nouveaux administrateurs. S’il est poussé à poursuivre des objectifs inconciliables, il se peut que ni les objectifs initiaux ni les nouveaux objectifs ne soient atteints.

Conclusion

Bien appliquée cette approche de continuité, dont Prince2 souligne l’importance stratégique, évite de transformer en mauvais projet ce qui aurait pu être un projet gagnant. Démontrer que les ressources ont été utilisées dans des projets qui servent les objectifs de l’entreprise, aura aussi un impact positif sur la perception des actionnaires qui pour les entreprises publiques sont les citoyens qu’elles ont pour mission de servir.

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